In diesem fünfteiligen Erfahrungsbericht schildern wir unsere ganz persönliche Sicht auf die Einführung von OKR bei der FREDERIX Hotspot GmbH und der FREDERIX Systemhaus GmbH in 2018 und 2019. Was war unser Zwischenfazit? Was waren die Herausforderungen? Wo ecken für uns Theorie und Unternehmenspraxis aneinander?

 

Kapitel 1: Warum eigentlich OKR? 

Objectives und Key Results, kurz OKR, sind als Management-Methodik in der agilen Arbeitswelt zuhause. Scrum kennt mittlerweile jeder. Vor allem in der Softwareentwicklung ist das Arbeiten in kurzen Sprints etabliert. Kanban ist ähnlich populär, wenn es um agile Transformationsprozesse geht. Die OKR-Methode scheint dagegen aktuell zumindest im deutschen Raum noch weniger bekannt zu sein. 

 

OKR lässt sich als Framework verstehen, mit dessen Hilfe strukturiert Zielsetzungen, die sogenannten Objectives, sowie messbare Ergebniskennzahlen, die Key Results, aufstellt werden können. Die Objectives beschreiben hierbei ganz konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Die Key Results sagen aus, wie dies geschehen soll. Ziele lassen sich auf der Unternehmens-, der Team- und der Individualebene aufstellen. Anhand des OKR-Rahmenwerks können diese unterschiedlichen Stufen optimal miteinander verknüpft werden.

 

Als Spezialist für WLAN-Systeme haben unsere Entwickler bereits mithilfe des agilen Frameworks Scrum gearbeitet. Besonders überzeugend hierbei war für uns der hohe Grad an Transparenz, Übersichtlichkeit und Fokussierung. In kurzen Sprints können wichtige Meilensteine auf dem Weg zur Produktfertigung erfolgreich angegangen werden. Von diesen Vorteilen müssten wir doch auch profitieren können, wenn es um die Formulierung von Zielen geht. 

 

Mit diesem Gedanken begann der Abschnitt OKR für uns. Zum Jahresanfang werden bei FREDERIX Hotspot die Unternehmensziele für die nächsten 12 Monate aufgestellt. Klar war zu diesem Zeitpunkt für uns: Das muss irgendwie besser gehen, irgendwie strukturierter, irgendwie agiler. Mit unserer Scrum-Erfahrung hatten wir bereits das Verständnis dafür, wie wichtig agile Arbeitsprozesse auf dem Weg zu einem guten Ergebnis sind. Aber wie kann jetzt dieser Aspekt mit dem Aufstellen von Zielen für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter verbunden werden?

 

Genau dort setzt OKR an. Das agile Managementinstrument ermöglicht es uns, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Klassische Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen sind auf einen Umsetzungsrahmen von einem Jahr angelegt. Das ist für uns viel zu langatmig, viel zu unflexibel. Gefährlich wird es vor allem, wenn sich das Unternehmen möglicherweise zu lange in eine falsche Richtung bewegt, weil sich Bedingungen geändert haben. Das ist bei der OKR-Methodik anders: In kurzen Zeitabschnitten von etwa drei Monaten kann man regelmäßig überprüfen, ob sich die Priorität der formulierten Ziele verändert hat. So kann man Iteration für Iteration agil nachjustieren.  

 

Soviel zur Theorie. Wie die Einführung von OKR für uns in der Praxis aussah folgt im nächsten Teil. 

 

Teil 2: Die Reise kann beginnen 

 

Auf der theoretischen Ebene waren wir von der Methodik Objectives und Key Results überzeugt. Auf dem Papier sah es nach der idealen Möglichkeit für uns aus, die Ziele des Unternehmens und der einzelnen Mitarbeiter strukturiert zu formulieren, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und dabei nie den Fokus zu verlieren. Aber wie gelingt uns jetzt der Sprung von der Theorie in die Praxis? Vor dieser Fragestellung standen wir zum Jahresende 2018. 

 

Klar war uns: Sowas geht nicht ohne professionelle Unterstützung. Wir brauchen die Hilfe von Experten im OKR-Umfeld. Das war zunächst schwieriger als gedacht. Im Gegensatz zu Scrum und Kanban scheint OKR zumindest in der deutschen Unternehmenswelt noch weniger bekannt zu sein. Als Organisation mit Sitz in Hannover – und nicht Hamburg, Berlin oder München – war die Suche zusätzlich eingeschränkt. Uns war es hierbei wichtig, in engem persönlichen Kontakt stehen zu können. Profis aus der Region waren für uns unabdingbar. 

 

Hier kreuzten sich die Wege von FREDERIX Hotspot und BeratungTeam, einem hannoverschen Consulting-Unternehmen, das auf Objectives und Key Results spezialisiert ist. Zunächst nahm Jonathan als Geschäftsführer den Kontakt auf. Er hatte sich bereits im Vorfeld in intensiver Selbstrecherche mit dem Framework auseinandergesetzt. In einer ersten Informationsveranstaltung konnte er daher schon ganz konkrete Fragen stellen, wie das Managementinstrument bei uns optimal eingesetzt und so für alle zum Erfolg werden kann. 

 

Im Januar 2019 konnten wir dann gemeinsam die Reise beginnen. Im ersten Schritt stand unsere Zielsetzung der OKR-Einführung bei FREDERIX Hotspot im Mittelpunkt. Davon ausgehend konnten ganz konkret die nächsten Etappen für das weitere Vorgehen abgeleitet werden. An dieser Stelle wurde deutlich aufgezeigt, dass wir schon über vieles verfügten, was in Richtung Ziele und Strategien ging. Im Rahmen eines Workshops in Hamburg arbeitete das gesamte Team bereits vor dem Kapitel Objectives und Key Results eine gemeinsame Vision aus, auf welchen Weg wir uns zukünftig begeben wollen. Aber irgendwie fehlte der Rahmen. Viele Ideen waren noch nicht greifbar. OKR kam also genau zum richtigen Zeitpunkt.

 

Im zweiten Schritt wurde das gesamte Team mit ins Boot geholt. Wohl der wichtigste Punkt bei der Einführung eines neues Frameworks. Wir sind davon überzeugt, dass das Arbeiten mithilfe von Objectives und Key Results nur funktionieren kann, wenn alle Mitarbeiter die Überzeugung für die neue Bewegungsrichtung teilen. Die Methode wurde hierbei zunächst allen vorgestellt. Was ist der Grundgedanke? Welche Werte stecken dahinter? Welche Meetings sieht das Rahmenwerk vor? So weit, so gut. Aber was heißt das jetzt konkret für die Praxis? Klar ist: OKR wird unseren Arbeitsalltag verändern. 

 

Kapitel 3: Herausforderungen in der Praxis

 

Anfang Februar 2019 war es dann soweit: Die Formulierung unserer Ziele für die erste Iteration stand an. Hierbei konzentrierten wir uns zunächst auf die Unternehmensziele. Was wollen wir, das Team von FREDERIX Hotspot, bis zum Jahresende 2019 erreicht haben? Jonathan als Geschäftsführer hatte hierbei gemeinsam mit unserer externen Unterstützung schon vorgearbeitet. Es kristallisierten sich im Prozess vier ganz konkrete Jahresziele für das Unternehmen heraus. Wie die Fortschritte und die letztendliche Erfüllung dieser Vorhaben messbar gemacht werden können, lag jetzt in unserer Hand. 

 

Im Rahmen eines ersten Workshops standen wir nun vor der Aufgabe, aus den Unternehmenszielen für 2019 passende Company-OKRs zu formulieren. Die vier Objectives standen schon fest. Aber wie entwickelt man jetzt die Key Results, die messbar machen sollen, inwiefern das ausgewählte Vorhaben erreicht wurde? Hier standen wir vor der ersten Herausforderung. Häufig denken wir in Aufgabenlisten, in To-Dos, die abgehakt werden. Aus dem Framework Scrum kennen wir einen solchen Gedankenprozess, in Kanban ist es ähnlich. Bei dem Managementinstrument OKR sieht es aber anders aus. Anstatt in Aufgaben denken wir hierbei vielmehr in Ergebnissen. Wir haben uns als Hilfestellung bei der Formulierung zwei spezifische Fragen gestellt: „Was hat sich in drei Monaten verändert?“ und „Wie messen wir, dass wir diese Veränderung erreicht haben?“. Seine gewohnte Denk- und Arbeitsweise dahingehend anzupassen, war gar nicht so einfach. 

 

Im darauf folgenden eintägigen Workshop stand die Formulierung der OKRs für jedes Team bei FREDERIX Hotspot im Mittelpunkt. Die Company-OKRs für das Jahr 2019 hatten wir erstmal abgeschlossen. Jetzt lag der Fokus darauf, was der Einzelne dazu beitragen kann, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Verbindung zwischen den OKRs der Firma und denen der Teams war eine weitere Herausforderung. Die einzelnen Abteilungen hatten sich im Vorfeld Gedanken dazu gemacht, welche Ziele für sie in der ersten Iteration von drei Monaten relevant sind. Im Nachhinein stellte sich allerdings heraus, dass die Verknüpfung zu den Company-OKRs dabei teilweise aus dem Blick geraten war. Die Ziele des Unternehmens und die Ziele der Teams wurden hierbei häufiger als getrennt voneinander betrachtet. 

 

Auch die tägliche Auseinandersetzung mit der neuen Methodik im Arbeitsprozess war nicht ganz leicht. Den theoretischen Ablauf eines OKR-Weeklys kannten wir. Aber wie man diesen nun konkret auf uns ummünzen konnte, stand auf einem anderen Blatt. Wir haben uns extern beraten lassen, Best Practices anderer Unternehmen angeschaut und unterschiedliche Vorgehensweise getestet. Letztendlich haben wir mithilfe von Trial and Error einen Prozess finden können, der zu uns passt. Die Dokumentation der wöchentlichen Fortschritte war zudem herausfordernd. Hierbei mussten wir zunächst ein passendes Tool finden, mit dem alle Company- und Team-OKRs festgehalten und daraufhin gemessen und ausgewertet werden können. Entschieden haben wir uns hierbei für Jira Upraise. Ein Instrument, das vieles bietet, jedoch auch an einigen Punkten für uns gehakt hat.

 

Viele Problemstellungen waren uns zu Beginn der ersten Iteration und im täglichen Doing gar nicht so bewusst. Erst in der Reflexion wurden diese offengelegt. Hierzu aber mehr in Teil 4 unseres Erfahrungsbericht zu der Einführung von OKR, der sich mit unserer ersten Retrospektive beschäftigt. 

 

Kapitel 4: Die erste Retrospektive (What? So What? Now What?)

 

Das Framework OKR sieht eine Reihe von unterschiedlichen Events vor. Beginnend mit dem Planning, über das regelmäßige Weekly, bis hin zur Review und Retrospektive, wieder endend im Planning für die nächste Iteration. Das Konzept der Retrospektive kannten wir bereits aus anderen agilen Zusammenhängen. Für das Entwicklungsteam, das einige Zeit mithilfe von Scrum arbeitet, war dieses Event also nichts neues. Aber auch die anderen Fachabteilungen hatten zu diesem Zeitpunkt schon Retro-Erfahrung im Kontext von Kanban. 

 

Eine OKR-Retrospektive hatte allerdings noch niemand von uns durchlaufen. Daher stellte sich nach ein paar Wochen in der ersten Iteration das erste Mal die Frage, wie wir dieses Event für uns gestalten wollen. Bekommen wir das alleine hin? Wollen wir wieder auf unsere externe Beratung zurückgreifen? Wie viel Zeit können wir einplanen? Wie soll die Agenda aussehen? Mit fehlender Erfahrung im Bereich der Reflexion von Objectives und Key Results weder auf Moderations- noch auf Teilnehmerseite war hier ganz schnell klar: In unserer ersten OKR-Retrospektive brauchen wir Unterstützung, damit wir zu einem guten Ergebnis kommen und eine solide Basis für die nächste Phase schaffen können. 

 

Uns war in diesem Zusammenhang allerdings wichtig, bereits ganz aktiv in der Gestaltung der Retrospektive beteiligt zu sein, anstatt sich völlig auf einen externen Anbieter zu verlassen. Aus diesem Grund bildete sich bei FREDERIX Hotspot im Verlauf der ersten Iteration die Rolle des OKR Masters heraus. Melina wurde hierbei unsere OKRista – ein Begriff, der sich schnell gefunden hatte. Sie unterstützte das Team in dieser Aufgabe inhaltlich sowie organisatorisch und übernahm die Moderation der Weekly Check-Ins. Für die Vorbereitung der Retrospektive, der Review und des Plannings für die nächste Phase bedurfte es jedoch Input von außen. Fachliche Expertise war gefragt.

 

Daher entschieden wir uns für eine Kombination interner und externe Kräfte. Melina plante dabei gemeinsam mit unserer Beratung die anstehende Retrospektive sowie den Workshop für die Entwicklung der neuen Team-OKRs. Ein Konzept, das gut aufging. Mithilfe des Inputs konnte sie so im ersten Schritt die Reflexionen der einzelnen Teams zu der ersten Iteration selbständig begleiten. Wie sich in der anschließenden Retro mit dem gesamten Geschäftsbereich herausgestellt hatte, waren diese ein wichtiges Element für das Gelingen des Events. Die vier Teams von FREDERIX Hotspot hatten auf diese Weise die Möglichkeit, sowohl besondere Herausforderungen und Erfolge herauszustellen, die in dem jeweiligen Fachbereich relevant waren, als auch Themen zu sammeln, die sie als wichtig und dringend für die OKRs der nächsten Iteration ansehen. 

 

Mit dieser Vorbereitung konnte am Ende der dreimonatigen OKR-Phase die erste Retrospektive stattfinden. Hier hatten wir uns für eine klare Trennung der Rollen entschieden. Von interner Seite wurde die Planung, Organisation und Moderation übernommen. Fachliche Inhalte zum Framework Objectives und Key Results wurden durch unsere externe Unterstützung geliefert. Wir behandelten in diesem Element vor allem zwei unterschiedliche Themenbereiche: Prozesse und Inhalte. Zum einen warfen wir einen Blick auf alle Aspekte rund um das System OKR. Der äußere Rahmen, wenn man so will. Zum anderen schauten wir auf die Inhalte. Was hat zu Erfolgen, was zu Misserfolgen geführt?

 

Schneller als gedacht konnten wir mit diesen Insights zu ganz konkreten Maßnahmen für die nächste Iteration kommen. Aber dazu mehr im letzten Teil unseres Erfahrungsberichts zu der Einführung von OKR. 

 

Kapitel 5: Wie geht es in den nächsten drei Monaten weiter?

 

Theoretisch sollte zwischen der OKR-Retrospektive und dem OKR-Planning mindestens eine Nacht liegen, um die thematisierten Erfolge, Misserfolge und Ergebnisse reflektieren zu können. Praktisch war dieses Ideal für uns zeitlich in der ersten Iteration kaum zu realisieren. Aufgrund der gesetzten Iterationslänge von drei Monaten sind die Terminmöglichkeiten der Events auf nur wenige Kalenderwochen begrenzt. Eine Herausforderungen, wenn man die Verfügbarkeit von Mitarbeitern vier unterschiedlicher Teams unter einen Hut bekommen will – gerade in der Osterferienzeit. Wir haben uns daher dafür entschieden, im Rahmen eines Tagesworkshops Retrospektive und Planning miteinander zu kombinieren. Wir sich herausstellte, ging dieses Vorgehen sehr gut für uns auf. 

 

Nachdem die OKR-Retro erfolgreich am Vormittag beendet werden konnte, starteten wir nach der Mittagspause in den Workshop für die Entwicklung der nächsten Team-OKRs. Aufgrund der Team-Retros sowie der gemeinsamen Retrospektive mit dem gesamten Bereich FREDERIX Hotspot hatten wir bereits eine sehr gute Vorarbeit geleistet. Es war uns allen zu diesem Zeitpunkt deutlich, welche Fehler wir in den letzten drei Monaten gemacht hatten und hatten Möglichkeiten vereinbart, wie wir diese in der nächsten Iteration verhindern können. Zudem konnten wir hierbei unser Backlog mit Themen füllen, mithilfe deren Erfüllung jedes Team an den vereinbarten Unternehmenszielen für dieses Jahr arbeiten kann. 

 

Nach der Prämisse „Dringend und wichtig“ warfen wir in diesem Kontext einen Blick auf unsere Themensammlung. Hierbei schauten wir im ersten Schritt, inwiefern die vorgeschlagenen Punkte der Teams auf die verschiedenen Company-OKRs einzahlen. War dies gegeben diskutierten wir im nächsten Schritt, wie relevant diese Themen für die nächsten drei Monate sein werden. Jeder Fachbereich zog sich daraufhin diejenigen Punkte, die sowohl einen Mehrwert für eins der Unternehmensziele liefern, als auch als dringend und wichtig für die nächste Iteration eingeschätzt werden. Wenige Punkte blieben nach dem Prozess übrig. Es herrschte Konsens darüber, dass diese Themen erst zu einem späteren Zeitpunkt angegangen werden sollen.

 

Es folgte der weitaus schwierigere Teil, der bereits einigen Diskussionsgehalt in der Retrospektive lieferte: Die Formulierung der Team-OKRs. Welche Ziele inhaltlich gesetzt werden sollen stand jetzt fest, aber wie man das Ganze auch passend formulieren kann, stand auf einem anderen Blatt. Hier konnten wir auf unsere externe Unterstützung zurückgreifen. Wir bekamen in diesem Zusammenhang Input dazu, was die Dos und Don’ts innerhalb der Formulierung von Objectives und Key Results sind. Mit diesem Wissen taten wir uns alle viel leichter in der Aufstellung unserer Ziele als noch in der letzten Iteration. Nach kurzer Zeit stellten wir unsere ausformulierten Team-OKRs für die nächsten drei Monate vor. Mithilfe von wertvollen Vorschlägen von externen Seite konnten wie unsere OKRs weiter verbessern. 

 

Jetzt sind wir mitten in der zweiten Iteration und vieles klappt schon weitaus flüssiger als zu Beginn unserer OKR-Reise. Natürlich lernen wir noch immer täglich dazu und passen den Prozess kontinuierlich an. Wir hoffen, unserer erstes Zwischenfazit hat Ihnen geholfen, wenn Sie über die Einführung des Frameworks nachdenken oder bereits mithilfe von OKR arbeiten. Uns hat es in jedem Fall Spaß gemacht, unsere Erfahrungen zu teilen.